Category: экология

Category was added automatically. Read all entries about "экология".

отдых

Обо мне, и всем что тут есть.

Всем привет!
Меня зовут Бояршинов Алексей, я учредитель и директор ИТ-компании Корада, мы занимаемся автоматизацией бизнеса на 1С платформе. Наша работа, это не про бухгалтерию или кадры (хотя и это тоже мы можем), это скорее про бизнес-процессы, управленческий учет, бюджетирование, консолидированную отчетность, и индивидуальную (заказную) разработку.

В последнее время мы все больше двигаемся в консалтинг, т.е. не просто "делаем систему по ТЗ", а вместе с клиентом анализируем его процессы, разбираем цели и формулируем потребности. "Фишка", которую мы нашли - "автоматизация для увеличения прибыли". Когда вопрос поставлен именно таким образом, смещается акцент во всей деятельности. Она (автоматизация) должна приносить понятную, явную пользу, выраженную в деньгах.

В блоге я много пишу про бизнес, зачастую в стиле "что вижу о том пою". Наши текущие вопросы и задачи, проблемы и их решения, метания между выбором нового офиса, наймом нужных людей, построением маркетинга как лидген-процесса, обо всем по чуть-чуть. Компания скоро-скоро станет большой и даже огромной :) У вас есть возможность понаблюдать за этим процессом)) Тэги бизнесовые писать не буду - каждая первая запись про бизнес)
отдых

Поговорим о "токсичных клиентах"

Некоторе время назад написал статью для "Профиля бизнеса".

Сначала нельзя было выложить, потому что журнал еще не вышел. Потом собирался выложить, но забывал. Сегодня попалась на глаза когда готовил очередные ответы на вопросы "обо мне" и вспомнил ))  К клиентам, которые меня читают - нет, это не из-за какого-то текущего момента :)

«Токсичные клиенты», вы их или они вас?

Вступление

Некоторое время назад, когда моя текущая компания только начинала свою коммерческую деятельность, я был рад любому клиенту. Клиент = тот кто готов нам заплатить. Есть деньги – «ура, работаем!»

Мы брались за любую работу, даже если она была не совсем «по профилю», и не интересной. Шли даже не то чтобы «на встречу», а скорее «на поводу» у любого клиентского запроса. Боролись до победного конца с каждой задачей. А уж «большие бюджеты» (в кавычках, так как с текущего нашего положения – тогдашние большие бюджеты, это слезы, а не бюджеты), действовали магически.

Уже теперь, анализируя ту ситуацию с позиции «где же была прибыль», я понимаю что проекты с большими бюджетами были самыми нерентабельными, так как мы, со своей стороны, не имели инструментов нормального управления проектом, ну а клиент, видя такую ситуацию, зачастую непроизвольно «садился нам на шею», и выжимал за заранее согласованный бюджет даже то, о чем речи не шло ни в ходе переговоров о продаже, ни в ходе обследования.

На сегодняшний день, мы щепетильно относимся к тому, с кем мы работаем. Нам не нужны «неудачные проекты» в нашем портфеле, а ведь зачастую именно сам клиент «убивает» свой проект. Так же, сегодня я уверен что любой проект, большой или малый, должен быть прибыльным, а значит, если клиент пытается получить больше, он должен и платить больше. Кроме того, сегодня я совершенно точно знаю, что «клиент не всегда прав». Есть такие замечательные клиенты, которые изводят наших сотрудников необоснованными претензиями, повышают голос, обвиняют, требуют и ругаются. И зачастую, в таких ситуациях необходимо занять сторону своего сотрудника, а не клиента.

Как вы уже поняли, я хотел поговорить о клиентах, которые, быть может, не очень нам нужны. Для простоты, назовем их «токсичными» - ведь они отравляют ваших сотрудников, убивают вашу прибыльность, портят настроение вам лично.

Сразу скажу, что в данной статье я предполагаю, что сама «наша» компания оказывает свои услуги качественно (в согласованные сроки, в согласованном объеме). Иначе, может быть вовсе не клиенты «токсичны», а сама компания поставщик?

Откуда же они берутся?

Вариант 1. «Не сработались»

Анализируя большинство случаев, когда судьба нас свела с таким клиентом, про которого можно сказать «с этими ребятами дешевле не работать», я пришел к одному простому выводу. Зачастую имеется несоответствие между клиентом и подрядчиком. То есть данный клиент – не «плохой» сам по себе, просто работа у нас организована настолько по разному, столь разный менталитет и цели, состав коллектива, что совместная деятельность никак не получается.

Например, в моей отрасли (автоматизация бизнеса), есть огромное количество успешных компаний, которые работают с бюджетными организациями. Автоматизируют институты, ФГУПы, школы, больницы.

Мой же опыт в этой сфере оказался столь печален, что я понял, что я, и госсектор, несовместимы. По крайней мере пока – наш клиент, это бизнес. А работать с госкомпаниями, мы не умеем, не выстроены у нас соответствующие процессы, чтобы «где нужно продавить, где нужно подмаслить, где нужно бумажкой прикрыться». Не умеем!

Вариант 2. «Затаившие обиду»

Отдельный случай «токсичных клиентов», это клиенты, обиженные на ваших коллег. У них уже был негативный опыт работы с организацией, аналогичной вашей, и они приходят к вам в заведомо плохом расположении духа. Они ждут от вас неприятностей, и ведут себя соответствующе.


  • Во-первых, у них уже есть проблемы.

  • Во-вторых, они общаются в крайне негативном ключе.

  • В-третьих, они постоянно третируют ваших сотрудников.

Можно попробовать переломить их мнение, и если у вас это получается, они становятся невероятно лояльными и благодарными клиентами. Другой вопрос – стоит ли игра свеч, или лучше потратить свое время и силы на качественное обслуживание десяти обычных клиентов, чем на переубеждение одного «токсичного».

Вариант 3. Проблемные личности.

Бывает и так – компания клиент сама по себе, нормальная компания, с которой можно работать. Но ваше контактное лицо, скажем так, специфическое. И выбора у вас нет (если вам нужно работать с главным бухгалтером, никуда не денетесь, он в компании один). И если стиль общения человека, который должен с вами сотрудничать заключается в позиции «мы деньги платим, а значит заткнитесь и слушайте», иногда проще отказаться от денег.

Вариант 4. Организация процесса.

Бывает и так, что и компания-клиент замечательная, задачи перед вами ставит интересные, с платежеспособностью все нормально. И люди в ней работают отличные. А работа не клеится, любая инициатива, любой проект, заходит в тупик.

Дело бывает в организации труда. Мы осуществляем проектную деятельность, и для любого проекта, затрагивающего более одного отдела, нужен руководитель проекта со стороны клиента. Сильный, имеющий влияние, заинтересованный в результате. Не назначенный «де юре», и работающий в проекте «де факто».

А если такого руководителя нет, некому вести корабль проекта через море внутрикорпоративных неурядиц. И мы, как внешние по отношению к клиенту люди, можем давать любые рекомендации, и пытаться организовать наш общий процесс, но если воли изнутри компании нет – то будет постоянный «разброд и шатание».

Как работать, и стоит ли?

В нашей практике были случаи, когда мы прекращали работу с клиентом, и после этого весь коллектив вздыхал с облегчением, настроение сразу повышалось, и люди работали с бОльшим удовольствием, понимая, что теперь звонка от «Клиента М» можно не ждать. Это, конечно, был «идеально негативный» случай –


  1. ·         все задачи клиента всегда требовали больше времени, чем первоначально было согласовано,

  2. ·         при крошечных бюджетах задачи были нетривиальны

  3. ·         оплата каждой тысячи рублей сопровождалась комментариями вида «мы вам ТАКИЕ деньжищи платим, а вы?»

  4. ·         «наш контакт» со стороны клиента менял свои решения каждый день, хамил и грубил любому сотруднику, которому не посчастливилось ответить на телефон

В данном случае, вопрос стоит не «как попробовать выстроить работу», а «почему мы так долго терпели».

Однако, чаще всего, всё не так плохо. По каким-то критериям, клиента можно назвать «токсичным», а по другим он великолепен.

Поскольку мы работаем для клиента, ошибки мы стараемся исправлять внутри себя (исповедуем подход «раз есть проблема, значит с НАШЕЙ системой работы что-то не так»). Если конкретно, пробуем предпринять такие шаги:

1.       В случае проблем с оплатами, переходим на исключительно авансовую схему работы

2.       В случае проблем с управлением проектом со стороны клиента, сами находим достойную кандидатуру среди сотрудников клиента, и предлагаем дать этому человеку соответствующие полномочия (а далее поддерживаем и направляем его)

3.       Если клиент страдает «забывчивостью» - помним за него. Фиксируем письменно результаты всех коммуникаций (как встреч, так и телефонных переговоров), и отправляем протоколы на утверждение. Любые изменения технических заданий, требований и так далее, даже самые незначительные, фиксируем письменно и принимаем только под роспись.

4.       Были даже случаи, когда руководитель клиента не мог «давить» на сотрудников в силу дружеских отношений внутри коллектива (а это часто нужно в ходе внедрения, чтобы сдвинуть проект с мертвой точки). Решение было найдено такое: нас представили как дорогих консультантов, нанятых акционерами, и имеющих право уволить кого угодно, а так же поощрить или наказать финансово по результатам проекта. А директор – вроде как ни при чем, все тот же «свой парень», это не он плохой, это мы плохие.

Как видите, с отдельными проявлениями проблем на клиентской стороне, можно и нужно бороться. Проблемы есть почти всегда, и это совершенно нормально (никто не идеален, и мы тоже не сахар), плохо, когда их совокупный вес становится слишком велик.

Как делать выводы из такой работы.

После завершения проекта, мы проводим встречу рабочей группы – всех, кто был занят в проекте. Называем мы ее «ретроспектива» (мы же АйТишники, любим странные словечки). Кто не любит странных слов – говорят что это «кружок качества». А сотрудники у нас прикалываются, и называет "квадрат количества" :)

Задача данной встречи – системный разбор ошибок проекта, неучтенных рисков, неверных решений. По каждому инциденту, нужно понять, есть ли возможность системно изменить работу так, чтобы больше такого не происходило.

В том числе, мы оцениваем такой субъективный (а иногда и объективный) параметр, как «стоило ли вообще браться за этот проект». И если общее мнение – «нет, не стоило», мы пытаемся проанализировать признаки, прямые или косвенные, по которым мы могли в самом начале, при первых встречах, в ходе продажи, понять что «что-то пойдет не так».

Эти признаки я собираю в единую карту такого вида (кликабельно):

Анализ рисков клиента-проекта

Эта карта растет, развивается, пересматривается. Иногда мы перегруппировываем некоторые ветки, или убираем их вовсе (научившись успешно работать с клиентами, имеющими такие характеристики).

А главное, начиная новый проект, я не «для галочки», а вполне скрупулезно и вдумчиво, анализирую свою «карту граблей, на которые мы уже наступали», и сверяю наше начавшееся общение, переписку, субъективные ощущения от первых контактов с клиентом – не звучат ли тревожные звоночки?

Вовремя отказавшись от работы с «токсичным клиентом», вы не только убережете свою команду и себя от лишних нервов и затрат, скорее всего, вы сделаете этим лучше и клиенту. Он найдет «своего поставщика», для которого он будет вовсе не токсичным, а желанным и комфортным. Даже отказавшись от работ (вовремя), можно принести пользу.