?

Log in

No account? Create an account

Entries by category: общество

Эксперименты с наймом - 2. Увеличиваем конверсию в воронке найма.
отдых
cybrat

Итак, продолжаю тему найма.

Нам было нужно (и до сих пор нужно) больше людей. В частности программистов. Причем не разово "напрячься и нанять". А выработать подход, который позволит нанимать больше людей. Нужно провести расследование и понять, почему мало людей выходит на работу?

Главное правило анализа ситуации "Самый простой ответ - неверный".

Соответственно самый простой ответ в нашей ситуации какой?


  • Программистов просто мало на рынке.

  • У нас слишком низкая ЗП, надо ее увеличить х2 и тогда все будет ОК.


Эти ответы выглядят очень логичными. Но если мы соглашаемся, мы разрешаем себе ничего с этим не делать. Поднять ЗП программиста мы сейчас не можем (эффективность бизнеса не позволяет, да это плохо, мы в этом году большую работу в этом направлении ведем, но это не за неделю и не за месяц исправится). Поменять рынок труда тоже не можем. Но мы же знаем - "простой ответ - неверный".

(хотя бы потому что сейчас у нас есть программисты, они работают хорошо, они довольны нами и мы ими довольны тоже, а значит можно найти других таких же)

Я пошел прозванивать сам всю цепочку найма, от того как выглядит вакансия если смотреть на нее от соискателя. Дальше - какой ответ получает соискатель если откликнулся. Дальше, что ему пишут, когда он вышел на связь. Как быстро? Как отвечают на его вопросы. Не может ли показаться что ему (соискателю) ответили грубо, или неоперативно, или без любви?

Несмотря на то, наймом у нас занимается исполнительный директор, мой партнер и человек которому я доверяю как себе, я пошел в ее скайп (с ней вместе конечно:)), и прочитал переписки с соискателями. Пошел в ЛК hh, и почитал приглашения. Почитал письма. Проверил каждый шаг цепочки. Убедился что все хорошо.

Смотрим на конверсию:

Просмотры - Отклики. Мы работаем с этим показателем, иногда переписывая текст, название вакансии, требования и так далее. Но эта работа обычно делается с новыми вакансиями, где мы еще не нащупали "правильный вариант". На нашу программерскую вакансию мы наняли шикарных разработчиков. Поэтому текст, будем считать, верный.

Отклики - Приглашений отправлено. Зовем не каждого кто откликнулся. Заглянул в каждое резюме, согласился с тем кого позвали, кого нет. Звать больше людей - снижать качество отбора. Такое нам не надо.

Приглашений - вышли на связь. Неплохая конверсия. Можно дойти до 100% дозваниваясь по телефону до тех, кто не ответил, или повторно несколько раз взывая к общению.

Вышли на связь - задач отправлено. Не отправляем задачи, если человек не готов их делать, или готов но "не сегодня, и не завтра, а когда будет время я напишу", и потерялся. Можно увеличить конверсию, повысив заинтересованность кандидатов в работе. Нет, не оплатой за тестовые задачи )) Например, немного рассказать про будущую работу, "продать" вакансию.

Решений получено. Логично, не каждый получивший задачу ее решает. Многие на этом этапе сбегают. Можно сделать задачи проще. Но тогда люди будут проходить отбор слабее, а зачем нам это?

Собеседование. На собеседование зовем только тех, кто решил задачи хорошо. Не каждый кто прислал, решил хорошо, и вообще решил :) Невозможно повысить конверсию без снижения качества отбора.

Вышло на работу. Нам понравился результат собеседования, человеку понравились мы, по условиям договорились, решение принято, в течение отработки у предыдущего работодателя не передумал :) Наверное можно работать с конверсией, если бы было над чем работать. 2 человека на входе слишком мало для статистики.

Что решили сделать по результатам исследований:


  1. Презентация для соискателя. Краткий текст, ориентированный на "продажу" компании будущему сотруднику. Самые интересные факты о будущей работе.

  2. Договорились, и в течение нескольких недель делали звонки и дополнительно писали всем, кто "застрял" на каком-то этапе.

Вывод знаете какой? Не откликаются, не пишут в ответ на приглашение (после того как сами откликнулись), уходят с задачами и не возвращаются те, кто не очень то ищет работу. То есть, количество усилий своих мы увеличили, добрались до людей которых теряли в воронке, но толку это не принесло. Так как они не ищут работу, или ищут в каком-то ленивом режиме. А те кто действительно находится в поиске - они ведут себя активно, они сами находят в скайпе интервьюера, они забирают задачи, они спрашивают, проверили уже ответы или нет, и никуда не теряются.

Их не надо разыскивать, и "дожимать", как кстати и клиентов. Когда сотруднику действительно нужно найти работу (клиенту действительно нужен проект), он сам проявляет активность, а не лежит на диване и ждет когда его уговорят :)

Нооо… отрицательный результат это тоже результат. Мы поняли, что нашу воронку расширить на данный момент не можем, при тех требованиях и критериях которые мы установили - она близка к идеальной.

Она расширится либо когда мы повысим ЗП, либо станем известными как Яндекс, либо снизим требования (то есть, научимся работать с менее квалицированными спецами, ограждая клиентов от них).

Окей. Раз конверсию повысить нельзя, можно же нагнать больше трафик, да? :) В следующей серии расскажу про эту часть.


Эксперименты с поиском людей - 1
отдых
cybrat
Сегодня поделюсь первой частью записей про поиск программистов.

У нас есть задача вырасти за несколько лет в разы. Естественно, это предполагает не только усиление маркетинга и продаж и рост проектов, повышение среднего чека, усиление структуры управления и появление новых позиций внутри компании.

Это так же и однозначный численный рост. Мы умеем искать и набирать хороших специалистов, вписывающихся при этом в ценности компании. Делаем это хорошо и для частых позиций (например, программист). И для редких позиций, которые только недавно начали искать (методолог, РП). И даже для разовых позиций, как "администратор офиса". Потому что делаем это не наудачу, а по технологии: осознания требований и задач, формулирования запроса, отбора и поиска, найма.

Порядок бьет класс.



В общем, получается хорошо. Большинство жалоб от коллег - предпринимателей о том, что невозможно найти людей, особенно людей которые хотят работать, я не разделяю. Вы просто не так и не там ищете.

На что же жаловаться? Мало. Чтобы вырасти с 30 до 60 людей, например, за 2 года, нужно гораздо быстрее нанимать. Учитывая что до 30 человек мы доросли за 8 лет. При этом не потерять в качестве. Нанимать правильных людей, которым будем комфортно у нас (а нам - с ними). И которые будут самыми лучшими профессионалами. А значит нужно искать новые механизмы.

Вот про это я и расскажу.

Итак вводная. "Нам нужно больше программистов, очень мало людей выходит в месяц".


Нужно провести расследование ситуации, понять что можно поменять (выработать гипотезы). Эти гипотезы проверить и внести изменения в процесс поиска и найма людей.

Завтра и послезавтра расскажу:

  1. Как мы анализировали цепочку взаимодействий с кандидатом, чтобы вырастить конверсию от отклика к выходу на работу. И что из этого получилось.

  2. И как мы увеличивали вход в воронку разными маркетинговыми инструментами. С цифрами, графиками и стоимостью лида, тьфу, присланного резюме :)


Оставайтесь на связи :)

Ценности, есть ли они, нужны ли они, зачем они?
отдых
cybrat
Мы дозрели до управления компанией через ценности. Самое забавное, что с самого момента основания компания управляется через ценности (общее поле "как здесь принято и как не принято поступать"). При этом спроси предпринимателей, 90% ответят что это хрень которую консультанты придумывают. И в больших корпорациях на стенку вешают.

Стоило немного погрузиться в тему, и стало ясно что это не абстракция (так же как и со Стратегией, осознание пришло не сразу). А вполне рабочий инструмент изменения курса корабля. Но конечно не "в моменте", а долгосрочно.

Ценности есть в ЛЮБОЙ компании, не зависимо от того, говорят про них, или нет. Пишут или нет. Развешивают ли кругом плакаты и лозунги. Они существуют и работают, поскольку в компании есть люди, и их больше одного.



Начну издалека, с примера из человеческой жизни, а не бизнесовой.
Могут ли два человека с разными ценностями ужиться?


Представим себе недавно познакомившихся мужчину и женщину. Строго пунктуального человека, который везде приходит вовремя и делает все, что обещал, и совершенного раздолбая, который везде и всегда опаздывает. Не будем уточнять, кто из них – кто, нам это сейчас не важно.
Пунктуальность (или ее отсутствие) – это ценность, воспитанная родителями, или «выученная» за годы жизни и работы. Поменять это быстро, скорее всего, не получится.

Если во всем остальном они друг другу подходят, вероятно, они смогут смириться с одним, даже существенным, расхождением в ценностях.
А если они еще и по-разному смотрят на развитие и обучение, на то, как проводить свободное время, куда ездить отдыхать, чем питаться, на воспитание детей (и вообще нужны ли дети)? Если много ценностей/убеждений двух человек не совпадает, вместе они вряд ли долго останутся. Ну или это будет постоянный ад для двоих.

Если большая часть ценностей людей совпала, то им комфортно вместе, будь это муж с женой, или компания друзей.
Ценности человека – это его внутренние убеждения, приоритеты, привычки.

Перейдем к бизнесу.
Итак, есть компания, которая никогда не думала о ценностях. Не пыталась их описать и формулировать.


Но они все равно есть. Ценности компании – это усредненные, обобщенные ценности всех людей, которые ее составляют. Очевидно, что руководство и учредители сильнее вкладывают свое мировоззрение, а рядовые сотрудники в меньшей степени, но все вместе они создают какую-то массу привычек типа «здесь так делать не принято», «а вот это тут круто и поощряется».

В компании комфортно работать, если в целом ценности у всех совпадают. При этом не важно, какие они именно, главное, что они одинаковые. Бывает, что компанию основывает бывший военный, в ней царит строгость и «устав». И это совсем не похоже на яндекс, или хипстеров в коворкинге. Но тем не менее, компания успешно работает, привлекая именно тех людей, которым так работать комфортно (например, бывших военных, силовиков, сотрудников органов).

Если разные ценности транслируют разные учредители, или разные руководители, компанию разрывают конфликты.
·       Итак, ценности компании – это принятые нормы поведения, принципы принятия решений, гласные и негласные правила «как правильно и как неправильно поступать» здесь.
·       Ценности человека – его личные жизненные установки, как поступать или не поступать в разных ситуациях, как относиться к тому, что происходит вокруг, и к себе в связи с этим.

Если ценности компании в целом совпадают с ценностями сотрудника, комфортно работать вместе обеим сторонам.
Человеку нравится ходить на работу, ему понятны требования, подходы, происходящее видится ему логичным и верным. Например, с него требуют иметь план развития, оплачивают ему курсы и отправляют на сертификации, а он этого и хочет, ему в радость.
Компании тоже хорошо – приятно взаимодействовать по работе и не только, коллегам, подчиненным и руководству.
Для того, чтобы создать такую монолитную среду, эти самые ценности нужно выявить (понять какие они здесь исторически сложились), сформулировать, и четко записать. После чего опираясь на ценности писать вакансии, искать людей, собеседовать людей, принимать их на работу, развивать, управлять проектами, общаться с клиентами, вести сделки, и даже расставаться с сотрудниками и клиентами.

Идём дальше. Ценностями можно (и нужно) управлять.

Поменять вообще все ценности сложно (если только развалить всю компанию, распустить коллектив, и клиентов и начать «с нуля»). А вот внести коррективы – можно. Есть идеальная картина какими мы должны стать. Есть то, какие мы сейчас. Нам нужно пройти путь от точки А до точки Б, это касается проектов, клиентов, показателей, и ценностей тоже.

Мы сейчас делаем именно это. Меняем свои установки. У себя на сайте, в своих правилах и регламентах, самое сложное – у себя в голове. Наши задачи – повысить качество работы (во всем, от обработки входящего обращения и документооборота, до выполнения проектов и оказания техподдержки). Создать работающую стабильную систему, выдающую качество день за днем. Систему, производящую довольных клиентов и деньги.

Мы определили для себя стратегию и поняли, что не сможем достичь своих целей, оставаясь при текущих ценностях или текущем уровне их внедрения. Мы подумали о том, какими мы должны быть, чтобы смочь все то, что запланировали, но при этом остаться собой, не отступить от того замысла, с которым создавалась компания. Мы записали это и теперь будем стремимся соответствовать. Именно для этого мы теперь внедряем (постепенно изменяем) ценности - корректируем то, «как сейчас принято» жить, работать, относиться к клиентам и работе.

Мы можем отказать клиенту, потому что он не соответствует нашим ценностям, хочет от нас того, что мы не делаем. И можем отказаться работать с человеком, по тем же самым причинам.

Оргструктура - 2019
отдых
cybrat
На момент написания поста в Кораде работает 26 человек.
В соответствие с нашей стратегией 2025, в следующем году нам нужно вырасти в выручке примерно... Было на 60%. Но в связи с тем, что мы не выполняем финплан 2018 года, кажется, придется х2.

Для того чтобы обеспечить такой рост выручки, кроме прокачивания продаж и маркетинга, нужно естественно новое "производство", которое справится с таким объемом работы. Мы генштабом долго работали с оргструктурой, и пытались понять как нам структурировать компанию (удивительно, но какие есть подразделения, кто кому подчиняется, и кто кем руководит, это совсем не очевидный вопрос даже в нашем крохотном бизнесе).

Наконец, мы сформулировали схему на 2017 год.

В 2019 году запланирован рост до 45 человек (план минимум), или 62 человек (план максимум).

Будет открыт ряд позиций на всех уровнях компании. Мы рассматриваем как найм специалистов с рынка, так и перевод существующих штатных сотрудников с одних позиций на другие (естественно после обсуждения и разработки плана развития, необходимого для перехода на новую должность).

Предпочтительно для Корады – все руководящие позиции занимать людьми, которые уже работают у нас на других позициях. То есть, мы предпочитаем повышать людей (развивая их), а не брать со стороны, когда это возможно.

Сейчас мы работает над организацией следующий управленческих позиций:

  • Разделение ролей исполнительный директор/РПО (развитие исполнительного директора)

  • Ввод РПО и заместителя РПО

  • Руководитель Отдела методологии и учета

В чуть более отдаленной перспективе (конец 2019 года / начало 2020 года)

  • Руководитель отдела Управленческого консалтинга

  • Руководитель веб-студии

  • Руководитель отдела продвижения Корады

Смею надеяться, я достаточно хорошо обдумал все риски такого роста и мы сейчас их качественно прорабатываем. Это и систематизация найма и развития людей, и систематизация того, что есть управленец в Кораде, что он делает и как его развивать (с таким ростом понадобятся линейные руководители). И работа над внутренними стандартами, регламентами, правилами, шаблонами. И тщательная проработка ценностей, чтобы не допустить их размывания.

Огромный вызов, гигантская неподъемная работа, и очень интересно.

Персональный ассистент. Тень.
отдых
cybrat
Корада сейчас находится на стадии "с трудом контролируемого роста") мы движемся одновременно во многих направлениях:

  • Готовимся выпустить несколько коробочных продуктов(берем готовый проект, перерабатываем его, улучшаем, совершенствуем и добавляем универсальности, пишем документацию, готовим маркетинг и продажи, контент, разные материалы)

  • Создаём свою франчайзи сеть (и сразу начали сталкиваться с исключениями требующими проработки)

  • Открыли направление консалтинга и сразу появились проекты, и куча задач по разработке и фиксации наших методов работы, обучению им сотрудников...

  • Делаем новые по масштабу и сложности проекты в продакшн отделах

  • Ведём десяток пресейлов, среди который прямо очень большие

  • Переходим на свой сервер, телефонию, наполняем новый сайт, улучшаем ВУС

  • Ищем, тестируем, нанимаем, обучаем, развиваем людей

  • ... наверное, это не всё

По субъективно-объективным ощущениям (вот сказанул)), если мы выдержим то бурление, которое происходит сейчас, не порвемся и не сломаемся, в следующем году мы выходим на уровень принципиально других проектов, по сложности, по типам заказчика, по бюджетам. Уже сейчас эти проекты у нас в пресейле, и движутся. И под них мы уже думаем про людей, их развитие и поиск...
Во всем этом огне, есть одно узкое место. Это место я. Сейчас это отчетливо видно.
Я достиг дзена и просветления в плане эффективности выполнения задач, планирования своей недели, дня, и управления собой. У меня это на самом деле неплохо получается - куча встреч, куча переговоров, множество дел. В среднем около 10 задач выполнено в день (раньше было в среднем 7).

Вот только одна проблема - задач на каждый день (с учетом новых, которые возникают после участия в пресейле, или встречи, или планерки), около 16-18. Каждый день. Это только мои задачи, которые на данный момент мне передать некому. Все что можно было, уже делают другие люди (у меня 2 полноценных больших руководителя отделов, и еще 2 человека, которые каждый сам по себе отдел и под них мы будем брать людей).

Общаюсь со старшими товарищами. Есть несколько глобальных задач, которые мне нужно выполнить.

  1. Преврать Кораду в завод, который качественно и в срок перерабатывает проекты, находит новых клиентов, развивает старых, в общем, обеспечивает органический рост и дает достойную прогнозируемую прибыль БЕЗ моего непосредственного участия

  2. Найти и/или воспитать генерального директора компании Корада, который будет руководить этим заводом

  3. Самому уйти в лабораторию - запускать проекты, отличающиеся новизной, бюджетом, сложностью. После запуска и обкатки - передавать в завод. Заниматься основной работой собственника - думать, и отвечать за стратегию.

  4. Найти, и наладить работу с персональным ассистентом. Своей тенью, "единым окном" для связи с внешним миром и компанией.

...

Все пункты одинаково важны. По всем я работаю сейчас. Но вот сейчас к вам у меня вопрос по п.4. - "персональный ассистент". Для меня это пока новый тезис, я понимаю полезность и важность этого перехода (наверное, это тоже самое, что переход от "я сам программирую" к "я нанимаю программистов и обеспечиваю им работу"). Важность понимаю, но куча деталей для меня пока не ясна. Это задача не ближайшего месяца, но скорее всего этого года. Так вот:

  • Как нанять (о чем спрашивать? как понять что это тот самый человек?)

  • Как быстро выстроить работы, погрузить человека в мои дела, планы, привычки?

  • Как устроить наше совместное взаимодействие? с технической и организационной точки зрения?

Поэтому, я буду рад обсудить с теми, у кого есть реальный опыт поиска, найма, достижения договоренностей и успешной работы с перс.ассистентом ваш опыт. Расскажите, что он делает? Как вы ему объяснили что и как он должен делать? Как принимали на работу? Как передавали ему дела?

Аудит 1С разработки.
отдых
cybrat
Какое-то время назад я писал про такую услугу, как аудит ведения учета в 1С.
Сейчас она подросла, делается любому приходящему на поддержку или перевнерение клиенту, мы ее делаем по чеклисту для любых распространенных конфигураций. Но это про учет.

В последнее время относительно много стало запросов на технический аудит - самой конфигурации. Того что находится внутри. Вот кстати с этого лэндинга приходят люди :) Фантастика я считаю, что он работает.

Люди конечно приходят с нетиповой 1С-кой, допиленной либо силами привлеченных специалистов (франчайзи, или частников), либо собственным ИТ-отделом. Понятное дело, они приходят не потому что у них все хорошо, а как раз наоборот.

Какие бывают причины обращений?
Ну вообще, главный посыл как правило - "у нас там что-то не то, нужен взгляд со стороны". Но мы всегда стараемся выяснить что же именно привело компанию к нам, чтобы понимать ожидания от аудита. Основные (реальные) причины оказываются такими:

  • Недопустимо низкая скорость работы системы (постоянно, или временные внезапные замедления)

  • Подозрения в низком качестве кода/оптимальности архитектуры (например, после смены команды разработки)

  • Опасения о наличии закладок/закрытых модулей/вредоносных участков которые ждут своего момента

  • В ходе работы с подрядчиком - сомнения в обозначенных оценках, предложенных подходах, предположения что "одна и та же работа делается несколько раз"

  • Сомнения в обновляемости конфигурации (как правило более чем оправданные :)))

  • Мучительный вопрос "можно ли было использовать типовую 1С для всего этого" ?

Делать аудит конечно лучше, имея на руках ТЗ или ФТ (требования), или хотя бы какие-то письменно зафиксированные задания, по которым писалась система. Тогда он будет полнее. Но мы и без документации умеем. Эту задачу очень любит Наташа (тех.дир), и ведущие разработчики - она интеллектуальная, сложная, и требует высокого уровня компетенций. Нужно знать и типовые конфигурации, и работу типовых механизмов (например, как происходит проведение документов по регистрам в типовой УТ11), и хорошо представлять себе возможности платформы.. в общем, это прямо детективное расследование получается, особенно если без документации.

В общем, любим мы это дело. Заходите к нам на огонек, показывайте, жалуйтесь :)
А в качестве примера вот например, какой замечательный ужас нам принесли посмотреть. Это результаты экспресс-аудита, который делался бесплатно, в рамках пресейла. По картинке - скачивается файл.

Полноценный аудит за деньги полнее и содержит в том числе рекомендации (которые можно отдать как задачу своему 1С разработчику, или нам, или кому-то еще). 

Платить подрядчику - хорошо для заказчика...
отдых
cybrat

Сегодня у меня очень смелая мысль :))))   "Платить за работу - очень хорошо"
Почему смелая? Потому что каждый сейчас пройдет и попинает ногами - ну конечно ты выступаешь в "жадного подрядчика, и хочешь чтобы тебе каждый чих оплачивали".

А вот и нет! Поверьте, я пытаюсь смотреть на ситуацию с точки зрения Заказчика. Невероятно?

В ходе проекта (если его объем больше недели, а может и даже в таком микро-проекте), выявляются разные "шаг вправо, шаг влево". Какие-то неучтенные задачи, требования, пожелания, которые вроде как "мы с самого начала говорили", но четко нигде не описаны и не оценивались в бюджете проекта. Или задача решена, заказчик посмотрел и сказал что хочет чтобы было "сделано по другому", и так как сейчас "совсем не устраивает, любому же понятно".

Сравним 2 ситуации:

Заказчик настаивает на том, что это "подразумевалось", или "на какой-то встрече я точно говорил что так надо" и конечно коронное "да, я подписал ТЗ. Но я в этом вашем ТЗ ничего все равно не понимаю, я к вам обратился как к профессионалам, и надеялся что вы все сделаете правильно".

В общем, каким-то образом клиент "продавил" очередные работы в рамках старого бюджета. Что же дальше?


  1. Про дэдлайны не говорим. Эта задача и так бесплатная, ну какие дэдлайны? Нет, конечно какие-то сроки будут обозначены, но как только есть причина их сдвинуть, они будут сдвинуты.

  2. Мотивации делать эту задачу нет ни у кого - в первую очередь у руководителя (он понимает что задача "проедает" его бюджет проекта). Отсутствие мотивации передается дальше - до рядовых сотрудников, каким-то волшебным образом. Можно не говорить ни слова, и ставить задачу как обычно. Но она вечно будет плестись в хвосте.

  3. В людях копится раздражение, если таких задач становится слишком много. В какой-то момент оно выливается во "всё, теперь мы будем с вами общаться только письменно". Регламентация конечно здорово, но когда все приходит к фиксации любого обсуждения только письменно, это сильно вредит работе.


Другое развитие ситуации.
Клиент говорит - ок, согласен, давайте оценивать и делать. Только давайте в следующий раз требования типа АБВ описывать более детально, или показывать результат раньше, или согласовывать сначала внешний вид интерфейса, а потом уже делать начинку.


  1. Мы, поскольку у нас идет большой проект, и клиент нам приятен, стараемся оценить настолько аккуратно, насколько возможно. Никаких "давайте заложим на всякий случай, наверняка при сдаче он вспомнит что-нибудь, еще 5 раз переделывать будем".

  2. Задача делается хорошо и оперативно, она ведь оплачивается, всем хочется быстро ее решить, закрыть, выставить счет

  3. У нас накапливается позитив и хорошее отношение к клиенту, при появлении пожеланий, исправлений, мы нередко идем навстречу и не делаем дооценку работ.


Таким образом, самые здоровые проектные отношения, это отношения товарно-денежные. И это только видимость, что "удалось продавить бесплатное исправление задачи, это хорошо". Ничего хорошего на самом деле. Особенно в долгосрочной перспективе.

Кстати, это же правило работает когда мы - Заказчик ) Такое бывает реже, но бывает. Очень стараемся быть адекватным заказчиком, не спорить с подрядчиками о трудозатратах и бюджетах, не взрывать им мозг дополнительными пожеланиями, максимально четко и с первого раза формулировать свои ожидания.


Внутренний регламент работы с Мегапланом
отдых
cybrat
Просили посерьезней, после "Адаптации сотрудника".

ОК, вот например. Когда мы внедряли Мегаплан примерно год назад, сначала все шло через ж..у. Все понимали важность, кивали головами, но не заполняли. Вот такие правила и пояснения были разработаны мной тогда. Они работают уже почти год, это вторая версия (есть несущественные отличия в формате записей), сейчас готовится третья редакция (тоже небольшие изменения по планированию контактов с клиентами). Но главное - они работают (вместе с мерами по контролю и пресечению).



logo consРабота с мегапланом.

Все выполняемые задачи присутствуют в системе Мегаплан. Если в ходе работы возникает потребность создать новую задачу (отсутствующую), необходимо обратиться к непосредственному руководителю.

Самостоятельно создавать задачи себе необходимо при работе по технической поддержке клиентов.

Каждый день необходимо отмечать текущее продвижение по задачам, описывая, что сделано по каждой из задач, и сколько времени потрачено. Трудозатраты указывать необходимо.

Это нужно нам по многим причинам – начиная от необходимости оперативного контроля, заканчивая отчетами перед клиентами, на что мы потратили оплачиваемое клиентом время.


Read more...Collapse )

И все равно, я люблю людей
отдых
cybrat
Как я и писал раньше - отдых мой прошел замечательно. В мое отсутствие офис жил и работал, компания... ну, не росла, конечно, но и не стагнировала :)

Я с огромной радостью узнал, что без меня искали клиентов, ездили на встречи, делали пресейл. Готовят сейчас предложение новому клиенту. Никита - ты порадовал, честное слово. Спасибо! Порадовало, что проекты идут (все с разной интенсивностью конечно), авралов не было, ничего не сломалось.
В целом - все меня порадовали. Ребята - огромное вам СПАСИБО. Слава, Никита, Света, и еще кое-кто - вы все молодцы. Я в общем и не сомневался, что все будет ОК, но было даже лучше чем ОК. Первый блин - не комом. 

А теперь о грустном.
Был у меня программист.
Был, а теперь нету... 

Относился я к нему, как и ко всем. С рабочим графиком не терроризировал - когда удобно, тогда и работай. Устал - отдохни.
Нужны деньги (аванс, или просто в долг дать), не вопрос. Нужно поболеть, нет проблем. Нужно оплатить курсы, знаний не хватает - пожалуйста. В общем, в любом вопросе навстречу.

И вот, взял человек на себя обязательства - обозначил клиенту на большой совместной встрече сроки (а проект уже и так сильно опаздывал, и сроки были самые-самые крайние), работал, создавал бурную иммитацию деятельности. Отдельные задачи даже сдавал. Уезжая я специально с ним пообщался, чтобы убедиться, что все ОК, задачи ясны, работа будет идти в мое отсутствие. Он "бил себя пяткой в грудь", что все будет в лучшем виде. Сдано, показано, закрыто. Отдыхай, мол, спокойно, дорогой Алексей.

С моего отъезда, человек не появился в офисе НИ РАЗУ (я просил каждый день быть в офисе обязательно, чтобы быть "на подхвате", если что-то у кого-то случится). Ни разу он не выходил на связь с клиентом. Не сдал, и даже не показал ни одной задачи. Я с Корфу его разыскивал по телефону, писал СМС, надиктовывал сообщения на голосовую почту. Писал письма. Спрашивал, интересовался не нужна ли помощь, взывал к рассудку и совести.

Фигушки. Он просто "скрылся". "Ушел на дно". 

В чем причина? До сих пор не знаю.
Я предполагаю, что в какой-то момент он понял, что сроки (достаточно большие), которые он обозначил он все равно не может выдержать, и не просто не укладывается на день-два, а реально, конь не валялся. Вместо того, чтобы попробовать решить проблему (я предлагал и другого человека в помощь подключить и чего угодно, хоть фрилансера оплатить, если надо будет), человек решил просто "не париться". А зачем? Обязательства перед клиентом, это же все фигня. Обязательства перед работодателем, тем более. Можно ведь просто выключить телефон и не отвечать на письма. Легкое и элегантное решение проблемы. Так сказать, "есть человек - есть проблема. Нет человека - нет проблемы".

Какая подстава получилась перед клиентом - думаю и объяснять не надо.
По деньгам естественно серьезные потери. Репутация тоже не в лучшем виде. Нервов потрачено центнер. Эта хрень - просто стержень, вокруг которого крутилась вторая половина моего отдыха.

В день, когда должна была уже быть "отчетная встреча", и сдача всех работ клиенту, получил ненятное письмо, суть которого в том, что его, мол, обидели, и работать он больше не будет. Чем обидели, как обидели? Я спросил, просил пояснить свои претензии, пояснить чего не так то?  - ну да он, ясное дело, не ответил ничего. 

Ну не засранец ли? Решил ты уйти, работу нашел, или еще чего - ну и уходи как человек. Предупреди, скажи с какого числа хотел бы прекратить работать, передай дела, доделай что начал. Что за помойка должна быть в голове, чтобы 2.5 недели скрываться? Храбрости он набирался, что ли, перед решающим разговором (которого так и не было)? Или навредить хотел как можно больше?

И вот я думаю.
Блин.
Делаешь добро людям. Идешь навстречу. Помогаешь. Остаешься ЧЕЛОВЕКОМ, и относишься по человечески в любой ситуации. Поддерживаешь. Отвернулся - а тебе в капюшон насрали. И даже разочарование какое-то наступает... И даже мысль закрадывается, а может правду говорят "хорошими делами прославится нельзя"? Может, лучше армейская дисциплина?

А потом немного отошел я от эмоций, и вот что решил.
Если какой-то урод передо мной проскочил на машине по "зебре", на мой (пешеходный) зеленый, да еще и погудел, мол "разбегайтесь"... Значит ли это, что я так же делать должен, когда сам за рулем? Да ни в жизнь. Я веду себя так, как подсказывают мне МОИ принципы, МОИ нерушимые правила, и МОЯ идеология. Кто-то ответит мне взаимностью - и мне с этим человеком по пути.

Кто-то живет по своим принципам, и пусть себе живет. Наши пути в разные стороны идут. Не то, чтоб один путь верный, а другой нет. Просто разные они.

А мне - комфортно людям доверять, помогать, и относиться по человечески. Так и буду делать впредь. Каждый человек заслуживает лучшего отношения до тех пор, пока не доказал обратное. 

PS
Отличный экспириенс! школа жизни...