Category: общество

Category was added automatically. Read all entries about "общество".

отдых

Обо мне, и всем что тут есть.

Всем привет!
Меня зовут Бояршинов Алексей, я учредитель и директор ИТ-компании Корада, мы занимаемся автоматизацией бизнеса на 1С платформе. Наша работа, это не про бухгалтерию или кадры (хотя и это тоже мы можем), это скорее про бизнес-процессы, управленческий учет, бюджетирование, консолидированную отчетность, и индивидуальную (заказную) разработку.

В последнее время мы все больше двигаемся в консалтинг, т.е. не просто "делаем систему по ТЗ", а вместе с клиентом анализируем его процессы, разбираем цели и формулируем потребности. "Фишка", которую мы нашли - "автоматизация для увеличения прибыли". Когда вопрос поставлен именно таким образом, смещается акцент во всей деятельности. Она (автоматизация) должна приносить понятную, явную пользу, выраженную в деньгах.

В блоге я много пишу про бизнес, зачастую в стиле "что вижу о том пою". Наши текущие вопросы и задачи, проблемы и их решения, метания между выбором нового офиса, наймом нужных людей, построением маркетинга как лидген-процесса, обо всем по чуть-чуть. Компания скоро-скоро станет большой и даже огромной :) У вас есть возможность понаблюдать за этим процессом)) Тэги бизнесовые писать не буду - каждая первая запись про бизнес)
отдых

Когда Порядок поддерживает тебя.

Пару лет назад один мудрый человек (Валера, привет!) сказал мне "Сначала ты поддерживаешь порядок, потом порядок поддерживает тебя".

Это "управленческое откровение" полностью относится к организации регулярных встреч в компании.

Когда мы проводим у клиента оргизменения, в том числе погружаемся в то как устроены планерки, и рассказываем как у нас. У нас все просто:


  • Понедельник, 10:00 Направляющая планерка по продажам, обзор лидов и сделок, план на неделю

  • Среда, 10:00 Финансовая координация

  • Пятница, 10:00 Генштаб

  • Пятница, 11:00 Управляющий совет

Плюс недельные обзоры с РПО, и с каждым РП.

Это все совсем не сразу у нас начало получаться. Я как вспомню наши первые еженедельные встречи - прямо стыдно становится. Один сидит с ноутбуком, с кем-то переписывается. Другой каждые 3 минуты выходит с телефоном. Целей нет. Куча людей которые ХЗ зачем пришли сюда, просто сидят, зевают. Жуть.

И очень часто клиенты говорят, что у них не получается. Пытаются ввести хотя бы одну регулярную встречу, но никак: то один не пришел, то другой, то у самого директора накладка - пропустили, то все "в телефонах сидят".

Основная ошибка при вводе регулярных процедур - не поддерживать порядок на первых порах, до тех пор пока порядок не стал поддерживать себя сам.

Решили собираться по пятницам, разбирать итоги недели и согласовывать план на следующую неделю? Супер.


  1. Четко зафиксируйте день и время. Состав участников - только те люди, которые действительно тут нужны. И ни одного лишнего, который не приносит пользу по теме встречи.

  2. Всегда приходите в этот день и время сами. Требуйте от других планировать свои дела так, чтобы они всегда были здесь в это время и в этот день.

  3. Сконцентрируйтесь на целях встречи, ведите встречу. Не отвлекайтесь. Не позволяйте другим отвлекаться, сидеть в телефонах и т.д.

  4. Повторяйте раз в неделю )) Каждую неделю) в одно время

  5. Через 2-3 месяца люди будут собираться сами в этот день, и будут готовы.

Потому что сначала ты поддерживаешь порядок, а потом порядок поддерживает тебя.

отдых

Интернет маркетинг для найма.

Некоторое время назад мы решили попробовать инструменты интернет-маркетинга (сбор аудиторий, лендинг, рекламная компания которая ведет на этот лендинг, разработка и смена креативов, анализ и улучшение компаний), для найма сотрудников. Ну а почему бы нет, мы же экспериментаторы.

Сегодня я решил написать про это, потому что сегодня "закрылась первая сделка", человек найденный через маркетинг, шикарно решил тестовые задачи, отлично прошел оба собеседования (техническое и по ценностям), и вышел на работу. Интересно, что этого человека нет в hh, где мы ищем всех людей. То есть, он бы там нас не нашел, мы бы его там тоже не нашли. Работу он системно не искал. Дотянуться до него можно было только рекламой. А теперь детали.

Вот такие бодренькие объявления крутятся у нас в сетях.


С 19 сентября по сегодня (18 декабря), мы потратили 2 тысячи рублей.
За эти деньги мы получили 142 тысячи показов. 938 кликов.
18 откликов программистов через наш сайт (детали дальше).
20 подписчиков на нашу рассылку среди программистов (люди сочли нас интересными и решили читать, приятно).
и 1 вышедшего кандидата.


Стоимость ниже, чем публикация одной вакансии на HH на 1 месяц. И мы считаем, что если с одной публикации за месяц мы нашли хорошего программиста и он вышел на работу, это ОК. Но тут мы еще и подписчиков получили на рассылку (и в группу в VK еще, это я не считал).
Некоторые кандидаты взяли задачи, и пока не вернулись. То есть, вероятность получить еще рабочие отклики есть с этого бюджета.

С рекламного объявления люди попадают сюда:


Эта форма на сайте, это торчит мордочка нашего Битрикс24 :) Когда наш потенциальный будущий коллега заполняет форму, в Б24 создается сделка с направлением "Найм".



Робот через час после создания сделки отправляет потенциальному кандадиту презентацию о компании в приветственном письме, чтобы он познакомился с нами (если он еще не).
Далее с кандидатом связывается ответственный сотрудник, спрашивает есть ли у него вопросы, готов ли он решить задачу. Если есть вопросы, отвечает. Если готов решать задачку, отправляет задачку. Кандидата ведут по стадиям сделки как потенциального клиента.




В отложенных лежат крутые резюме людей, с которыми поработать не получилось, но отношения остались и мы общаемся. Мало ли что и когда поменяется? :)

И вот, наш вышедший на работу сотрудник!

отдых

Клиенты "Завтра, или уже не надо"

Иногда попадаются такие интересные запросы. Приходит клиент на внедрение БиТ.Финанс, или 1С ERP. В общем, понятно что проект не на 1 месяц, иногда на год, а то и полтора. И вроде бы анализ требований, переговоры, выбор подрядчика - дело серьезное, не терпящее суеты.

Ну и со стороны подрядчика (хоть нас, хоть кого другого) ясно что на такой пресейл должны быть выделены сильные эксперты, продавцы, не вчерашние стажеры. И ясно что такие люди, они как правило работают, и у них есть какой-то график.

В подавляющем большинстве случаев все логично - клиент обозначает свой запрос, мы уточняем, общаемся по телефону, собираем конференцию. Далее назначаем удобное всем сторонам время, встречаемся лично. Иногда по очереди, то у клиента в офисе, то у нас. Уточняем границы, цели, риски. Декомпозируем проект на части.

Но иногда приходят клиенты с позицией "приезжайте завтра, а лучше сегодня". Объясняешь, что так не получится. Можно вот во вторник, или в четверг в любое время. Завтра уже занято (тем более сегодня). Но можно по телефону, тогда и сегодня.
- Нет, я хочу видеть вас лично
- Вторник?
- Нет слишком поздно
- Скайп с видео?
- Нет, мы не пользуемся
- Но завтра никак. На завтра уже есть планы, и их к сожалению не подвинуть.
- Ах так. Ну тогда и не надо, вы наверное недостаточно заинтересованы.


И знаете какой вывод?
Вот сколько раз было такое - мы подстраивались. Бросали все, отменяли уже запланированные встречи (с другими клиентами, но почему они должны страдать?), чтобы приехать "вот прям щас" в компанию, которая еще даже не клиент, но уже диктует условия. Ну а вдруг там действительно срочность? Ну горит почему-то.

Ни разу срочности не было! Половина заявленных людей может не прийти на встречу. Цели размытые. Что надо, рассказать не могут. На вопросы ответить тоже. После такой горящей встречи, заказчик может например месяц не отвечать на письма и звонки. Не подтверждать даже получение протокола (не говоря уж про дальшейшие действия).

Ни одного раза не было такого, что "нам вот завтра, или уже никогда", хоть чем-то серьезным было обосновано. Теперь мы не ведемся на это) Все адекватные люди понимают занятость друг друга, и умеют договариваться про удобное время и формат общения, вне зависимости от отношений Клиент-Исполнитель. Клиент - Исполнитель, это партнерские отношения, а не подчиненные (где исполнитель уже всем обязан, просто потому что ему, может быть, собираются заплатить за его работу:)).
отдых

Люди - радиодетали.

Через компанию проходят потоки создания продукта - реализация проектов, продажа товаров или услуг, это поток действий от запроса потенциального клиента на входе до довольного клиента на выходе. Сотрудник передает сотруднику лид, проект, план, задачу, тест-кейс, поток движется и движется, пока клиент не получит тот результат, который его будет радовать. А исполнитель - деньги клиента.


Есть люди "усилители" (сказал бы транзисторы, но это перебор для не-радиоэлектронщиков:)), которые усиливают ценность: добавляют свою энергию, опыт, интеллект. Их достаточно направлять в нужное русло: корректно определять цели, помогать в спорных случаях. Давать им на входе достаточно информации, ресурсов. Они искренне хотят сделать хорошо, и добавляют к полученному "на входе" свою силу.

Добиваться пользы с такими людьми просто - им нужны только ясные цели, понятные правила работы, остальное они добавляют в поток добавленной ценности. До следующего уровня (будь то клиент, или коллега) доходит больше энергии, смысла, результата. Руководителю нужно только корректировать и направлять.


Есть люди "сопротивления", в них замирает все замирает и исчезает. Они сами тормозят, и как будто бы делают все что сказано (что положено по регламентам), но не вносят ничего в поток и наоборот, отбирают энергию. Руководителю нужно закачивать в этот канал много, намного больше сил, управленческой воли, чтобы дальше дошла хотя бы какая-то частичка.

Людей сопротивлений  нужно продавливать, уговаривать, убеждать, наставлять на каждом шаге. Они вроде все сделали, но клиент не доволен. Формально придраться не к чему, но результата нет. Все по регламенту, но коллеги, которые получают от них входящую информацию - воют. До них не доходит нужный объем информации, энергии, пользы.

Если люди нейтральные, "проводники". Они ничего не забирают из потока, и ничего не вносят в него. Это называется "просто делают что сказали". Они не могут быть руководителями, но могут быть очень хорошими исполнителями.

Но самые страшные, это конечно люди "конденсаторы" :) Они могут выглядеть как проводники, и даже как усилители. Вроде все ОК, они работают, и даже клиенты довольны. Но они копят внутри себя проблемы. Осознанно, или неосознанно, они "прячут под ковер" ряд проблем и вопросов, не решают их, замалчивают. Внешне все хорошо. Но внутри конденсатора копится заряд ))

Потом заряд накапливается и все проблемы выплескиваются наружу. Оказывается что довольные клиенты - не довольны или просто не знают насколько все плохо. И как только узнают, будут бить в набат. Оказывается что то что вроде "почти сделано", еще даже не начато. В этот момент человек-конденсатор возможно у вас уже не работает. Если работает, он начинает все честно разгребать. Вы потеряете пару клиентов, пару миллионов рублей. Но оставите человека, потому что он же очень старался всё исправить, и приложил много усилий. За ошибки же увольнять неправильно.

И вот он исправился и все стало гладко, ура. На самом деле конденсатор просто копит заряд )
Из моего опыта - цикл заряда может быть от полугода до года. Потом ситуация повторяется.


отдых

Болезненная реализация изменений.

Реализация стратегии может быть болезненной (если вижн очень далеко от текущего состояния, скорее всего так и будет). И к этому нужно быть готовым.

Мы поставили группу целей. Ну вот миллиард в 2025 году, декомпозированный на направления "за счет чего". Если быть честным с собой (а это отдельное усилие), стало ясно что это миллиард это:
1. Другие проекты с клиентами другого типа
2. Выполненные по другим технологиям
3. Другая экспертиза (проданная за другие деньги)
4. В разы более высокая производительность труда (по компании в целом)
5. Новое качество услуг
6. Новые продукты и сервисы

…а так же конечно другой менеджмент, другой учет… весь бэкофис надо перетряхнуть, чтобы он был готов. Короче - миллиард выручки, это просто другая компания Корада. В которой другие проекты делаются другими людьми, под управлением профессиональных руководителей. Не исключаю, что это другой ГД (профессиональный, не я).

И если "Новые продукты и сервисы" - что-то, что нужно придумывать, вкладывать время и деньги, то 1-5 пункт это маст хэв прямо сейчас. База, без которой невозможно даже чуть-чуть вырасти. Нужно двигаться по всем этим осям (выбирая на каждый период 1 ключевое направление, и концентрируя на нем силы).

Чтобы все это реализовать, нужно очень многое внутри поменять сначала. Причем, поменять не останавливая технологический процесс, делая проекты, оказывая услуги, зарабатывая деньги.

Если очень кратко, нам нужно:


  • Стандартизировать всё что мы делаем, чтобы качество было постоянным (не ниже определенного нами приемлемым уровня) вне зависимости от РП и других участников команды, и им можно было управлять. И постоянно повышать это качество (как завещал нам ISO9001:2015)

  • Научиться считать множество опережающих показателей, да и запаздывающих (хотя бы) тоже.

  • Существенно изменить уровень внутренней автоматизации.

  • Поменять кадровую политику. Поменять людей, которые не дают результат, на людей, которые дают результат. Либо путем обучения … либо увы замены.

Болезненны все изменения. Но изменения в людях самые болезненные для меня.

Очень легко сказать
"Просто надо посчитать эффективность людей, если человек А не дает требуемый результат, и мы не готовы его учить, например, полгода, или не знаем как это сделать, нужно поменять его на человека В, который может давать такой результат сразу".

И очень сложно это выполнить. Поэтому где-то на пути к миллиарду, я останусь стратегом, вдохновителем и идеологом, но не буду руководить Корадой. Мне сложно расставаться с людьми, они становятся для меня "семьей Корады" и всё такое. В общем, устал я за последний месяц, вот )

Вообще текст я начинал писать, чтобы прийти к тезису "Если вы поставили большую цель, но вокруг ничего не меняется - скорее всего вы никуда не пошли, и продолжаете делать что и раньше".

Получилось не совсем про это, но и про это тоже.

отдых

Эксперименты с наймом - 2. Увеличиваем конверсию в воронке найма.

Итак, продолжаю тему найма.

Нам было нужно (и до сих пор нужно) больше людей. В частности программистов. Причем не разово "напрячься и нанять". А выработать подход, который позволит нанимать больше людей. Нужно провести расследование и понять, почему мало людей выходит на работу?

Главное правило анализа ситуации "Самый простой ответ - неверный".

Соответственно самый простой ответ в нашей ситуации какой?


  • Программистов просто мало на рынке.

  • У нас слишком низкая ЗП, надо ее увеличить х2 и тогда все будет ОК.


Эти ответы выглядят очень логичными. Но если мы соглашаемся, мы разрешаем себе ничего с этим не делать. Поднять ЗП программиста мы сейчас не можем (эффективность бизнеса не позволяет, да это плохо, мы в этом году большую работу в этом направлении ведем, но это не за неделю и не за месяц исправится). Поменять рынок труда тоже не можем. Но мы же знаем - "простой ответ - неверный".

(хотя бы потому что сейчас у нас есть программисты, они работают хорошо, они довольны нами и мы ими довольны тоже, а значит можно найти других таких же)

Я пошел прозванивать сам всю цепочку найма, от того как выглядит вакансия если смотреть на нее от соискателя. Дальше - какой ответ получает соискатель если откликнулся. Дальше, что ему пишут, когда он вышел на связь. Как быстро? Как отвечают на его вопросы. Не может ли показаться что ему (соискателю) ответили грубо, или неоперативно, или без любви?

Несмотря на то, наймом у нас занимается исполнительный директор, мой партнер и человек которому я доверяю как себе, я пошел в ее скайп (с ней вместе конечно:)), и прочитал переписки с соискателями. Пошел в ЛК hh, и почитал приглашения. Почитал письма. Проверил каждый шаг цепочки. Убедился что все хорошо.

Смотрим на конверсию:

Просмотры - Отклики. Мы работаем с этим показателем, иногда переписывая текст, название вакансии, требования и так далее. Но эта работа обычно делается с новыми вакансиями, где мы еще не нащупали "правильный вариант". На нашу программерскую вакансию мы наняли шикарных разработчиков. Поэтому текст, будем считать, верный.

Отклики - Приглашений отправлено. Зовем не каждого кто откликнулся. Заглянул в каждое резюме, согласился с тем кого позвали, кого нет. Звать больше людей - снижать качество отбора. Такое нам не надо.

Приглашений - вышли на связь. Неплохая конверсия. Можно дойти до 100% дозваниваясь по телефону до тех, кто не ответил, или повторно несколько раз взывая к общению.

Вышли на связь - задач отправлено. Не отправляем задачи, если человек не готов их делать, или готов но "не сегодня, и не завтра, а когда будет время я напишу", и потерялся. Можно увеличить конверсию, повысив заинтересованность кандидатов в работе. Нет, не оплатой за тестовые задачи )) Например, немного рассказать про будущую работу, "продать" вакансию.

Решений получено. Логично, не каждый получивший задачу ее решает. Многие на этом этапе сбегают. Можно сделать задачи проще. Но тогда люди будут проходить отбор слабее, а зачем нам это?

Собеседование. На собеседование зовем только тех, кто решил задачи хорошо. Не каждый кто прислал, решил хорошо, и вообще решил :) Невозможно повысить конверсию без снижения качества отбора.

Вышло на работу. Нам понравился результат собеседования, человеку понравились мы, по условиям договорились, решение принято, в течение отработки у предыдущего работодателя не передумал :) Наверное можно работать с конверсией, если бы было над чем работать. 2 человека на входе слишком мало для статистики.

Что решили сделать по результатам исследований:


  1. Презентация для соискателя. Краткий текст, ориентированный на "продажу" компании будущему сотруднику. Самые интересные факты о будущей работе.

  2. Договорились, и в течение нескольких недель делали звонки и дополнительно писали всем, кто "застрял" на каком-то этапе.

Вывод знаете какой? Не откликаются, не пишут в ответ на приглашение (после того как сами откликнулись), уходят с задачами и не возвращаются те, кто не очень то ищет работу. То есть, количество усилий своих мы увеличили, добрались до людей которых теряли в воронке, но толку это не принесло. Так как они не ищут работу, или ищут в каком-то ленивом режиме. А те кто действительно находится в поиске - они ведут себя активно, они сами находят в скайпе интервьюера, они забирают задачи, они спрашивают, проверили уже ответы или нет, и никуда не теряются.

Их не надо разыскивать, и "дожимать", как кстати и клиентов. Когда сотруднику действительно нужно найти работу (клиенту действительно нужен проект), он сам проявляет активность, а не лежит на диване и ждет когда его уговорят :)

Нооо… отрицательный результат это тоже результат. Мы поняли, что нашу воронку расширить на данный момент не можем, при тех требованиях и критериях которые мы установили - она близка к идеальной.

Она расширится либо когда мы повысим ЗП, либо станем известными как Яндекс, либо снизим требования (то есть, научимся работать с менее квалицированными спецами, ограждая клиентов от них).

Окей. Раз конверсию повысить нельзя, можно же нагнать больше трафик, да? :) В следующей серии расскажу про эту часть.

отдых

Эксперименты с поиском людей - 1

Сегодня поделюсь первой частью записей про поиск программистов.

У нас есть задача вырасти за несколько лет в разы. Естественно, это предполагает не только усиление маркетинга и продаж и рост проектов, повышение среднего чека, усиление структуры управления и появление новых позиций внутри компании.

Это так же и однозначный численный рост. Мы умеем искать и набирать хороших специалистов, вписывающихся при этом в ценности компании. Делаем это хорошо и для частых позиций (например, программист). И для редких позиций, которые только недавно начали искать (методолог, РП). И даже для разовых позиций, как "администратор офиса". Потому что делаем это не наудачу, а по технологии: осознания требований и задач, формулирования запроса, отбора и поиска, найма.

Порядок бьет класс.



В общем, получается хорошо. Большинство жалоб от коллег - предпринимателей о том, что невозможно найти людей, особенно людей которые хотят работать, я не разделяю. Вы просто не так и не там ищете.

На что же жаловаться? Мало. Чтобы вырасти с 30 до 60 людей, например, за 2 года, нужно гораздо быстрее нанимать. Учитывая что до 30 человек мы доросли за 8 лет. При этом не потерять в качестве. Нанимать правильных людей, которым будем комфортно у нас (а нам - с ними). И которые будут самыми лучшими профессионалами. А значит нужно искать новые механизмы.

Вот про это я и расскажу.

Итак вводная. "Нам нужно больше программистов, очень мало людей выходит в месяц".


Нужно провести расследование ситуации, понять что можно поменять (выработать гипотезы). Эти гипотезы проверить и внести изменения в процесс поиска и найма людей.

Завтра и послезавтра расскажу:

  1. Как мы анализировали цепочку взаимодействий с кандидатом, чтобы вырастить конверсию от отклика к выходу на работу. И что из этого получилось.

  2. И как мы увеличивали вход в воронку разными маркетинговыми инструментами. С цифрами, графиками и стоимостью лида, тьфу, присланного резюме :)


Оставайтесь на связи :)
отдых

Схема поиска и найма людей - как повысить ее результативность?

Самая востребованная у нас позиция, это, конечно, программист 1С. Так же мы регулярно ищем методологов, руководителей проектов, остальные позиции пока скорее разовые: бизнес-аналитик, администратор офиса, консультант первой линии, внедренец... Из того что вспоминается.

Руководителей ИТ проектов, методологов - много на рынке, так что главная задача это среди огромного потока найти самых лучших, самых подходящих нам. В общем, среди сотен откликов, найти одного лучшего кандидата.

С программистами дело обстоит хуже, их на рынке меньше, они "избалованы" вниманием работодателей, и конечно нам их нужно мнооооого, больше всех остальных позиций. А в этом году нам предстоит найти и вывести десяток разработчиков, исходя из нашей стратегии.

У нас выработана схема найма, настоящая система жесткого отбора. Если кратко, мы многоступенчато отбираем лучших из лучших по навыкам и опыту, да еще и тех которые соответствуют нашим ценностям и хотят у нас работать. Конечно на выходе получается очень мало людей - 1 программист выходит в 1-2 месяца.

Простите, но мне опять вспоминается "звездный десант" :) Люблю этот фильм, он весь про найм и адаптацию, правда методы там были жестокие - кто не адаптировался, того растерзали жуки. Ребята, вам не повезло - вы плохо готовились в учебке.



Если кратко и без деталей, "воронка" у нас такая с программистами:

Отклик -> Если резюме интересно нам, пригласили в скайп (примерно 40% от откликнувшихся) -> Вышел в скайп, уточнили детали, получил задачи (50% от приглашенных) -> Решил задачи хорошо (20%) -> Собеседование с архитектором -> Собеседование с РПО.

Причем задачи, как показывает практика, достаточно сложные (хотя многие из тех кто сейчас у нас работают, решили их шикарно, и быстро). Собеседование с архитектором тоже жестокое. Собеседование с РПО больше про ценности, но и про разные детали совместной работы тоже, так что и тут бывает отсев.

В общем, не очень много "новобранцев", доходит до работы. Жаль.
В рамках огромного количества людей, которое нам нужно, мы решили что-то поменять, сорвалось сразу два эксперимента, поэтому решил написать.
1. Повышаем конверсию выхода. Человек плоховато решил задачи, и на собеседовании с архитектором не прошел. Но на собеседовании с РПО он очень хотел работать именно в Кораде. Потому что задачи разные, потому что проекты большие, потому что хочет расти и развиваться, и именно в такой тяжелой работе рост. В общем все звучало разумно, и он был очень настойчив. Решили взять.

Отработал 2.5 недели. Сказал что его тут позвали на предприятие где он раньше по фрилансу работал, и он пожалуй пойдет. Совпало это ровно с тем моментом, когда ему руководитель написал что он молодец, на легких задачах мы его попробовали, он справился, переходим к настоящей работе в проектах. Он такой наверно "шта? легкие задачи? OMG, я побежал отсюда"

2. Увеличиваем входящий поток. Купили в ХХ так называемую "выборку", когда по одному запросу открывается на неделю список всех подходящих резюме. Сидели и упорно приглашали всех сами (обычно работаем только с теми, кто откликнулся). За несколько дней - сотня приглашений.

Ура, человек решил задачи хорошо, прошел собеседование хорошо, подошел нам и мы подошли ему. И он вышел на работу. Проверили. Это программист, который сам нашел вакансию и откликнулся :) Из тех, кого мы звали, ни один не дошел до финального собеседования.

Получается, что построенная нами технология работает идеально. Нас находят, и проходят отбор, те люди, которые нам идеально подходят. И не обращаются к нам, или не проходят отбор те, кто нам не подходит.

Но все таки, как же с ее помощью нанимать больше? Вот она, загадка для меня. 
отдых

Ценности, есть ли они, нужны ли они, зачем они?

Мы дозрели до управления компанией через ценности. Самое забавное, что с самого момента основания компания управляется через ценности (общее поле "как здесь принято и как не принято поступать"). При этом спроси предпринимателей, 90% ответят что это хрень которую консультанты придумывают. И в больших корпорациях на стенку вешают.

Стоило немного погрузиться в тему, и стало ясно что это не абстракция (так же как и со Стратегией, осознание пришло не сразу). А вполне рабочий инструмент изменения курса корабля. Но конечно не "в моменте", а долгосрочно.

Ценности есть в ЛЮБОЙ компании, не зависимо от того, говорят про них, или нет. Пишут или нет. Развешивают ли кругом плакаты и лозунги. Они существуют и работают, поскольку в компании есть люди, и их больше одного.



Начну издалека, с примера из человеческой жизни, а не бизнесовой.
Могут ли два человека с разными ценностями ужиться?


Представим себе недавно познакомившихся мужчину и женщину. Строго пунктуального человека, который везде приходит вовремя и делает все, что обещал, и совершенного раздолбая, который везде и всегда опаздывает. Не будем уточнять, кто из них – кто, нам это сейчас не важно.
Пунктуальность (или ее отсутствие) – это ценность, воспитанная родителями, или «выученная» за годы жизни и работы. Поменять это быстро, скорее всего, не получится.

Если во всем остальном они друг другу подходят, вероятно, они смогут смириться с одним, даже существенным, расхождением в ценностях.
А если они еще и по-разному смотрят на развитие и обучение, на то, как проводить свободное время, куда ездить отдыхать, чем питаться, на воспитание детей (и вообще нужны ли дети)? Если много ценностей/убеждений двух человек не совпадает, вместе они вряд ли долго останутся. Ну или это будет постоянный ад для двоих.

Если большая часть ценностей людей совпала, то им комфортно вместе, будь это муж с женой, или компания друзей.
Ценности человека – это его внутренние убеждения, приоритеты, привычки.

Перейдем к бизнесу.
Итак, есть компания, которая никогда не думала о ценностях. Не пыталась их описать и формулировать.


Но они все равно есть. Ценности компании – это усредненные, обобщенные ценности всех людей, которые ее составляют. Очевидно, что руководство и учредители сильнее вкладывают свое мировоззрение, а рядовые сотрудники в меньшей степени, но все вместе они создают какую-то массу привычек типа «здесь так делать не принято», «а вот это тут круто и поощряется».

В компании комфортно работать, если в целом ценности у всех совпадают. При этом не важно, какие они именно, главное, что они одинаковые. Бывает, что компанию основывает бывший военный, в ней царит строгость и «устав». И это совсем не похоже на яндекс, или хипстеров в коворкинге. Но тем не менее, компания успешно работает, привлекая именно тех людей, которым так работать комфортно (например, бывших военных, силовиков, сотрудников органов).

Если разные ценности транслируют разные учредители, или разные руководители, компанию разрывают конфликты.
·       Итак, ценности компании – это принятые нормы поведения, принципы принятия решений, гласные и негласные правила «как правильно и как неправильно поступать» здесь.
·       Ценности человека – его личные жизненные установки, как поступать или не поступать в разных ситуациях, как относиться к тому, что происходит вокруг, и к себе в связи с этим.

Если ценности компании в целом совпадают с ценностями сотрудника, комфортно работать вместе обеим сторонам.
Человеку нравится ходить на работу, ему понятны требования, подходы, происходящее видится ему логичным и верным. Например, с него требуют иметь план развития, оплачивают ему курсы и отправляют на сертификации, а он этого и хочет, ему в радость.
Компании тоже хорошо – приятно взаимодействовать по работе и не только, коллегам, подчиненным и руководству.
Для того, чтобы создать такую монолитную среду, эти самые ценности нужно выявить (понять какие они здесь исторически сложились), сформулировать, и четко записать. После чего опираясь на ценности писать вакансии, искать людей, собеседовать людей, принимать их на работу, развивать, управлять проектами, общаться с клиентами, вести сделки, и даже расставаться с сотрудниками и клиентами.

Идём дальше. Ценностями можно (и нужно) управлять.

Поменять вообще все ценности сложно (если только развалить всю компанию, распустить коллектив, и клиентов и начать «с нуля»). А вот внести коррективы – можно. Есть идеальная картина какими мы должны стать. Есть то, какие мы сейчас. Нам нужно пройти путь от точки А до точки Б, это касается проектов, клиентов, показателей, и ценностей тоже.

Мы сейчас делаем именно это. Меняем свои установки. У себя на сайте, в своих правилах и регламентах, самое сложное – у себя в голове. Наши задачи – повысить качество работы (во всем, от обработки входящего обращения и документооборота, до выполнения проектов и оказания техподдержки). Создать работающую стабильную систему, выдающую качество день за днем. Систему, производящую довольных клиентов и деньги.

Мы определили для себя стратегию и поняли, что не сможем достичь своих целей, оставаясь при текущих ценностях или текущем уровне их внедрения. Мы подумали о том, какими мы должны быть, чтобы смочь все то, что запланировали, но при этом остаться собой, не отступить от того замысла, с которым создавалась компания. Мы записали это и теперь будем стремимся соответствовать. Именно для этого мы теперь внедряем (постепенно изменяем) ценности - корректируем то, «как сейчас принято» жить, работать, относиться к клиентам и работе.

Мы можем отказать клиенту, потому что он не соответствует нашим ценностям, хочет от нас того, что мы не делаем. И можем отказаться работать с человеком, по тем же самым причинам.