?

Log in

No account? Create an account
[sticky post]Обо мне, и всем что тут есть.
отдых
cybrat
Всем привет!
Меня зовут Бояршинов Алексей, я учредитель и директор ИТ-компании Корада, мы занимаемся автоматизацией бизнеса на 1С платформе. Наша работа, это не про бухгалтерию или кадры (хотя и это тоже мы можем), это скорее про бизнес-процессы, управленческий учет, бюджетирование, консолидированную отчетность, и индивидуальную (заказную) разработку.

В последнее время мы все больше двигаемся в консалтинг, т.е. не просто "делаем систему по ТЗ", а вместе с клиентом анализируем его процессы, разбираем цели и формулируем потребности. "Фишка", которую мы нашли - "автоматизация для увеличения прибыли". Когда вопрос поставлен именно таким образом, смещается акцент во всей деятельности. Она (автоматизация) должна приносить понятную, явную пользу, выраженную в деньгах.

В блоге я много пишу про бизнес, зачастую в стиле "что вижу о том пою". Наши текущие вопросы и задачи, проблемы и их решения, метания между выбором нового офиса, наймом нужных людей, построением маркетинга как лидген-процесса, обо всем по чуть-чуть. Компания скоро-скоро станет большой и даже огромной :) У вас есть возможность понаблюдать за этим процессом)) Тэги бизнесовые писать не буду - каждая первая запись про бизнес)

Я люблю читать книги, и применять что-то из них. Про некоторые из них можно прочитать по тэгу Книги.

Еще я фанат майнд-мэппинга, открыл для себя методику лет 6 или 7 назад, прочитав книгу Тони Бьюзена. Использую ММ во всех сферах жизни, заражаю окружающих, провожу тренинги. Про ММ можно прочитать по тэгу Интеллект карты.


Кроме того, я еще и живу :) У меня прекрасная жена и две дочки,  и про свою жизнь я тоже тут пишу. А вот на спорт и хобби времени мне не хватает (пока). Буду исправлять ситуацию.

Я в фейбуке.
Я в контакте
Я в LinkedIn

Еще я выпускаю вкусную, и, надеюсь, интересную, рассылку про ИТ в бизнесе, автоматизацию и бизнес вообще ))
Тексты все пишу сам, ну а рассылка плод нашего совместного труда с директором по развитию. Вот тут можно подписаться на нее.
CTA-button

Хотите спросить что-то? Спрашивайте!

"Переделать готовое" VS "Сделать с нуля"
отдых
cybrat
Достаточно часто у клиента уже есть какая-то система, и даже 1С. Он в ней работает, но она его не устраивает. Все работает не так как надо, части нужного функционала нет, есть множество «допилов», оставленных десятками программистов. Пользователи работают кому как в голову приходит. В справочниках бардак, в номенклатуре дубли, свойства-характеристики не используются, контрагенты, помеченные как «не использовать», используются, резервы не снимаются, себестоимость – мифическая величина, не подлежащая расчету.
Мы всегда стараемся найти оптимальный путь решения задачи – сократить свои трудозатраты, клиентские бюджеты и наши общие риски. Иногда «выбросить всё и сделать заново» оптимальный путь. Бывает, клиент возмущается – ну зачем выбрасывать? Давайте посчитаем вариант проекта, где вы постепенно приводите в порядок систему, в которой мы работаем, отдельными блоками. Мы считаем, оказывается, как минимум не дешевле. А иногда и дороже.
- Как же так? - возмущается заказчик. Возмущается, кажется, справедливо. Ведь наша задача всего лишь ремонтировать и «тюнинговать» машину, в то время как водитель с пассажирами едет на ней по маршруту Москва – Красноярск. «По частям» снимая отдельные детали, нам надо их перебирать, иногда заменять и ставить на место, не останавливая автомобиль. Занимательная задача, не так ли? С машиной никому не придет в голову такой эксперимент, а с учетной системой — вполне.
Как правило, нам все же удается найти какой-то приемлемый обеим сторонам вариант «наведения порядка». При котором и волки сыты (нет болезненного перезапуска системы), и овцы целы (нет латания дырок на ходу).
Отдельная тема для огорчения — когда клиент приходит к нам с «чистым листом», то есть учетной системы пока нет. Это идеальная ситуация. Мы делаем предложение на построение цельной системы оперативного и управленческого учета, клиент на него смотрит и говорит: «что-то дорого, я пойду сам сейчас начну, вот это и вот это своими силами запущу, а потом к вам приду остальное доделывать».
ЭТО БОЛЬ
Вместо идеальной ситуации «взяли чистую площадку, согласовали генплан и проект и построили современное здание», клиент сначала своими силами (силами привлеченного или штатного 1Сника) строит панельную пятиэтажку, заселяет в нее жильцов, а потом просит надстроить ему 15 этажей, перебрать все коммуникации, поменять лифты и фундамент под зданием так, чтобы жильцы не очень пострадали и почти ничего не заметили.
И да, клиент ожидает, что раз 5 этажей уже построено, теперь пристроить остальное «без выселения жильцов» будет дешевле, чем построить башню в 20 этажей. Если вы представили себе всю эту стройку и сейчас хихикаете, не смейтесь. С 1Сом такое постоянно происходит – кто 1С внедрял, тот в цирке не смеется. Что делать? Мы вновь и вновь рассказываем, показываем, объясняем и пытаемся обосновать. И ищем решения, наименее болезненные, наиболее полезные для клиента, с адекватным бюджетом (понимая, что на «пятиэтажку» деньги уже потрачены).

Итоги ноября-2018
отдых
cybrat
Закончился ноябрь, побежали в декабрь :)
Обычно в декабре у нас жара (не знаю, у кого там затишье и "все контрагенты уже разъехались"). В этом году декабрь начался в ноябре.

Одновременно мы работаем в трех направлениях:

  • Клиентские проекты

  • Огромные и "вкусные" новые пресейлы, которые требуют компетенций, внимания и времени

  • Внутренние организационные проекты (перестроение отделов, работа над стратегией, найм нужных людей, обучения...)

По выручке в ноябре мы выше чем в ноябре прошлого года (а там у нас был годовой пик в 2017).
Все фигачат. Работы много.




Вывели в ноябре методолога-расчетчика по ЗУП. Есть у нас проект, где мы считаем зарплату и налоги клиенту, на 400 человек, колесящих по всей стране в командировках.

Наш ведущий разработчик получил Спец-конса по 1С:Документообороту.
Сотрудники отдела консалтинга прошли обучение по управлению проектами PMI (Ксюша получила даже 24 PDU). И по анализу и реинженирингу бизнес-процессов.

Мы подписали договор на огромный проект перехода ЗУП2.5 - ЗУП3.1 (с доработками и т.д.) В базе заказчика 5 000 сотрудников.
Пришло несколько интересных клиентов на внедрение ERP, и на комплексный проект с консалтингом, перестроением бизнес-процессов, и разработкой показателей для удаленного контроля бизнеса.

Один проект встал (закончился досрочно по инициативе клиента). Очень печально - провели большой разбор итогов внутри компании. Конечно, как в любом проекте, были косяки (с обоих сторон), но ничего не предвещало, в целом проект шел хорошо и по плану. Клиента внезапно как подменили :( Так тоже бывает (что-то внутри компании серьезное случилось, что мы не заметили и не поняли).

В ноябре выступил на партнерском семинаре в Екате (правда, удаленно). И в В2В клубе собственников, про проекты оргизменений. Много всего в ноябре было :)

День рождения Корады
отдых
cybrat
Кораде 8 лет! Что сделано за это время, и что предстоит сделать?

Мы начали с нуля, прямо с полного нуля. Не было клиентов, денег, сотрудников, офиса. Я просто фигачил. Сам фигачил, потом первые люди появились, и они тоже фигачили ) Другие в Кораде не задерживались и не выживали.

К сожалению (наверное) я не могу уже сказать - вот, те с кем я начинал, до сих пор со мной. Отчасти завидую бизнесам, которые 15-20 лет работают, и среди сотрудников есть те первые, с кем всё начиналось. Я так не смог. Не знаю, моя это незрелость как управленца, или просто "не судьба".

Кроме постоянного притока новых людей, и расставаний, было несколько крупных "волн", когда значительно менялся состав компании. Когда ушла техдир Наташа, много потом людей сменилось из ее команды. Да почти все, кого она набирала.

Было еще несколько смен "эпох".

Компания меняется, меняются наши требования и подходы, отношение к себе и клиентам. Сейчас мы постепенно двигаемся от "семьи", где всем по фану, к компании про эффективность, выручку, бабло, сроки и ответственность. Наверное, это нормальное движение. Не знаю, можно ли построить ярдовую компанию на фане и удовольствии на работе, без планов, сроков и ответственности за их соблюдение, регламентов и контроля.

По выручке мы сейчас уже идем +16% ко всему прошлому году в целом (а декабрь только начался).


Конечно, расходы растут непропорционально доходам (то есть, быстрее). И это беда с которой мы будем бороться в следующем году, иначе нам наш план не выполнить (захлебнемся).

За это время у меня появился надежный партнер и вот уже четыре года мы тащим паровозик вдвоем :) Это веселее чем одному, но все равно утомительно (паровозик становится все больше и больше). Надеюсь, в грядующем 2019 она станет полноценным исполнительным директором, отдав часть функций другим управленцам (которые растут в нашем коллективе).

Под конец 2018 года число "локомотивов" увеличилось, за счет вовлечения коллег в выработку решений, и их реализацию (да-да, я про генштаб). Развивать и двигать бизнес стало веселее.

В этом году у нас такие клиенты, и такие проекты, о которых нельзя было и мечтать не то что в начале пути, даже и год назад. Сказал бы кто, не поверил бы, что мы будем напрямую работать с компанией из трех букв. И с другой компанией из трех букв. И еще с вот этим и теми. А кто у нас в пресейле... Блин, жаль что везде NDA, ничего же не расскажешь, даже похвастаться нельзя.

А еще у нас собралась крутая команда профессионалов, а кроме того увлеченных и горящих своим делом людей. Сильные программисты, методологи, консультанты, РП, бизнес-аналитики. С каждым можно пойти в разведку. Несмотря на сильный кадровый голод, мы очень внимательно и тщательно ищем людей, и зовем к себе только самых клевых.

У нас амбициозные планы и мы идем их реализации. 8 лет позади, а через 7 лет нам нужен миллиард )  Ускоряемся.

Стратегические пятницы: регулярные встречи генштаба
отдых
cybrat
Продолжаю серию постов про стратегию, ее разработку и реализацию.

В прошлый раз рассказал, как мы от большой цели (Корада-2025) сделали декомпозицию до задач, а потом собрали задачи в проекты и программы проектов организационных изменений.

Естественно, для того чтобы столько проектов двигалось внутри компании, нужно предпринимать усилия. Потому что есть проекты клиентские, есть пресейлы, и они находятся в естественном (природном:)) приоритете. Клиентские проекты это то, что дает нам жизнь сейчас. Но проекты оргразвития это то, что даст нам новое будущее.

Для того, чтобы они не заморозились, и не ушли в тину, мы ввели стратегическую пятницу. На пятницу мы стараемся не назначать клиентских встреч (если только в самом крайнем случае).

IMG_0397.JPG
IMG_0398.jpg
IMG_0431.JPG
IMG_0432.JPG

В пятницу, всегда, не зависимо ни от чего, проходит планерка генштаба. Ну если только все заболели (тогда через неделю будет больше работы). На ней каждый по очереди отчитывается о своих проектах (что собирался подвигать на неделе, что получилось и что нет, почему). Разбираем все возникшие задержки и проблемы. Планируем задачи и встречи по внутренним проектам на следующую неделю. Определяем возникновение новых общих задач/проектов или постановку проектов на холд (смену приоритетов).

Это очень важная встреча генштаба, которая двигает нас вперед, синхронизирует нас, формирует единую картину будущего, и дает возможность мне поделиться своей энергией и намерением довести проекты до конца.

Так же в пятницу мы проводим мозговый штурмы, встречи рабочих групп и так далее. Теперь это у нас очень важный день синхронизации усилий.

PS
Чем больше встреч мы проводим, тем лучше "отрабатывается" навык быстрых и четких планерок :)
Мы уже даже научились укладываться в тайминг.

Приглашаю на встречу В2В клуба (я буду спикером)
отдых
cybrat
Уже давно-давно, наверное год или около того, я пытаюсь выбраться к Александру Пашигреву, на одну из встреч его B2Bdrive - клуба. Но никак не получалось: то дата неудачная и я в этот вечер занят, то я в бизнес-лагере, то в Питере, то еще что-то. Никак не совпадало.

Александр человек очень мудрый, и сделал вывод - раз мы никак не можем встретиться, надо позвать меня спикером. Я поговорить за бизнес люблю, и не смогу отказаться. Он конечно был прав :)

В эту среду, 28 ноября, вечером, состоится очередная встреча клуба для собственников В2В компаний. Будем говорить про управление проектами, а лично я - про управление проектами изменений. Сначала хотел рассказать про клиентские проекты, потом подумал что гораздо интереснее рассказать о том пути, который мы сами внутри себя сейчас проходим. Как мы от вижн и большой цели перешли к проектам, и что мы с ними делаем.

Управление проектами организационных изменений: как их (проекты) выявить и сформулировать, как ими управлять, как не дать им сгинуть внутри компании. Обо всем расскажу на нашем примере, на вопросы отвечу.



Насколько я знаю, места еще есть, если хотите прийти, пишите Александру (на странице клуба внизу есть анонс мероприятия). 

Механика поиска сотрудников. Системная работа по найму.
отдых
cybrat
Хотел сегодня рассказать про наш подход к поиску и подбору людей. У нас есть целая методика (потому что людей мы ищем много и часто).
А поскольку в следующем году по плану мы должны вырасти вдвое в численности, мы эту методики еще дорабатываем и улучшаем.

Может, будет полезно кому-то?

Итак, оставим за скобками определение ФОТ (как и вопрос того, как мы поняли что этот сотрудник нам нужен). Когда уже стоит конкретная задача - найти определенного специалиста, или руководителя, и в необходимый срок вывести его на работу.




1. Описать профиль должности.

  • продукт, который производит сотрудник

  • Обязанности максимально точно

  • Знания, которыми должен обладать

  • Навыки, наличие которых нужно проверить

  • Личные качества, наличие которых нужно проверить


Дальше много текста )Collapse )

Если есть вопросы, пишите, постараюсь ответить.

У кого спад, у кого подъем
отдых
cybrat
Вчера получил грустную новость, один из наших клиентов, который уже 5-6 лет с нами (почти с самого начала) закрывается. Закрывает свой магазин, и свое ИП. Просил подбить взаиморасчеты, и все такое.

Когда-то давно мы с ним делали, ну не то чтобы прямо "проект", но были задачки разные интересные. Потом он попросил снизить стоимость сопровождения, так как задач меньше, и часть он сам будет решать. Потом они переехали в район подальше. Уменьшили еще техподдержку. Последнее время я так понимаю он сам и на кассе стоял, и за кладовщика и за грузчика. А когда начинали - у него были продавцы, и даже планы по новым магазинам.

Недавно уменьшили стоимость еще (до смешной суммы), но и ее он платил хотя и регулярно и честно, но с постоянными задержками и частями. В общем-то было понятно что не от хорошей жизни.

В какой-то момент я высылал приглашение, предлагал прийти в гости и побыть экспериментальным клиентом консалтинга (бесплатно). Хотел нанести пользу, и помочь в развитии. Он его конечно проигнорировал, ничего не ответил, а жаль. Грустно наблюдать, как твой клиент медленно угасает, но не принимает даже ту помощь, которую ты мог бы оказать.



Чем же торговал магазин?
Товаром, по которым российский рынок входит в 5 (по другим данным в 10) самых быстрорастущих рынков мира. Оборот только по Москве несколько миллиардов евро за 2017 год.

Грустно это. Наблюдаю за многими бизнесами - клиентов, партнеров и коллег. Очень слабо успешность компании зависит от рынка, на котором она находится. Сколько у нас клиентов на одном и том же рынке работает. У одних "жопа-жопа, еле остаемся на предыдущем уровне, кризис", а другие растут, открывают магазины, новые направления, хреначат. Главное же - к тем у кого "жопа" приходишь с идеями, предложениями. А там собственник ничего не хочет. Всё он уже пробовал, всё он знает, ничего не работает.

Помогать клиентам расти (не только обеспечивая их достойной ИТ-инфраструктурой для этого, но и идеями, гипотезами, изменениями), это большая и достойная задача. Но сколько еще нужно работать и над своими навыками и умением доносить пользу, и конечно над позиционированием компании.

Кстати, Корада относится как раз к "растущей" части наблюдаемых бизнесов на достаточно конкурентном рынке :)

Корада-2025. Программы и проекты организационных изменений.
отдых
cybrat
Продолжаю рассказывать о начатых нами внутри Корады системных изменениях.

Вот здесь я писал про то, что есть стратегия (на мой практичный взгляд), и что делать чтобы ее реализовать. Упомянул что мы собрали много (ОООЧЕНЬ много) самых разных задач, которые необходимо выполнить сейчас, до конца месяца, до конца года, а так же в следующем году и далее, чем дальше, тем более размытые эти задачи. Но все это нужно чтобы достичь требуемой выручки в 2025 году, шаг за шагом вырастая на 60% каждый год, увеличивая число специалистов, руководителей, усиливая управление и повышая эффективность.

Все задачи мы сгруппировали по направлениям, и у нас получились программы (объединяющие группы проектов), и проекты орг.изменений.


Мы несколько раз генштабом прошлись по схеме и выработали ее окончательный состав. Здесь сейчас все внутренние проекты, над которыми мы работаем или планируем начать работать в обозримой перспективе.

У каждого внутреннего проекта есть РП, который его двигает и отвечает за то, чтобы проект не встал из-за оперативной работы (а оперативная работа, она всегда важнее, потому что клиенты же). Некоторые двигаются медленнее, некоторые быстрее, но мы каждую неделю собираемся в пятницу генштабом, делаем обзор, определяем приоритеты и проблемы. Чтобы все это двигалось. И оно двигается. Каждый РП переживает за свой оргпроект и управляет им, а не я один. Получилось, что запуск внутренних проектов, с совместной (на стратсессии) выработкой решений - это путь к вовлечению коллег в принятие решений. А еще не ты один становишься локомотивом компании.

Оргструктура - 2019
отдых
cybrat
На момент написания поста в Кораде работает 26 человек.
В соответствие с нашей стратегией 2025, в следующем году нам нужно вырасти в выручке примерно... Было на 60%. Но в связи с тем, что мы не выполняем финплан 2018 года, кажется, придется х2.

Для того чтобы обеспечить такой рост выручки, кроме прокачивания продаж и маркетинга, нужно естественно новое "производство", которое справится с таким объемом работы. Мы генштабом долго работали с оргструктурой, и пытались понять как нам структурировать компанию (удивительно, но какие есть подразделения, кто кому подчиняется, и кто кем руководит, это совсем не очевидный вопрос даже в нашем крохотном бизнесе).

Наконец, мы сформулировали схему на 2017 год.

В 2019 году запланирован рост до 45 человек (план минимум), или 62 человек (план максимум).

Будет открыт ряд позиций на всех уровнях компании. Мы рассматриваем как найм специалистов с рынка, так и перевод существующих штатных сотрудников с одних позиций на другие (естественно после обсуждения и разработки плана развития, необходимого для перехода на новую должность).

Предпочтительно для Корады – все руководящие позиции занимать людьми, которые уже работают у нас на других позициях. То есть, мы предпочитаем повышать людей (развивая их), а не брать со стороны, когда это возможно.

Сейчас мы работает над организацией следующий управленческих позиций:

  • Разделение ролей исполнительный директор/РПО (развитие исполнительного директора)

  • Ввод РПО и заместителя РПО

  • Руководитель Отдела методологии и учета

В чуть более отдаленной перспективе (конец 2019 года / начало 2020 года)

  • Руководитель отдела Управленческого консалтинга

  • Руководитель веб-студии

  • Руководитель отдела продвижения Корады

Смею надеяться, я достаточно хорошо обдумал все риски такого роста и мы сейчас их качественно прорабатываем. Это и систематизация найма и развития людей, и систематизация того, что есть управленец в Кораде, что он делает и как его развивать (с таким ростом понадобятся линейные руководители). И работа над внутренними стандартами, регламентами, правилами, шаблонами. И тщательная проработка ценностей, чтобы не допустить их размывания.

Огромный вызов, гигантская неподъемная работа, и очень интересно.